中國時報 2007.05.01
哈佛》賣產品也賣服務 讓擋住顧客的高牆倒下
文藍傑．古拉地 Ranjay Gulati
過去五年來我致力研究的課題，就是大眾商品化對企業營收與利潤成長帶來的挑戰，結果發現，許多公司都犯了同樣的錯誤。他們都承認由產品轉向解決方案是很重要的事；幾年前，我對高階主管做過一項調查，結果超過三分之二的受訪者認為，轉向解決方案是他們未來十年的優先策略。可是，他們的知識與專業技能分別存在於不同的單位和部門，受到組織壁壘分明的阻隔，難以跨越內部障礙來統籌運用資源，因此無法讓顧客覺得解決方案確實有價值，而願意掏出錢來。
要了解顧客需求，並齊心協力滿足顧客，都必須努力多年，歷經嚴酷的挑戰與挫折才能成功。這項工作有賴系統化、持續性的變革，協助公司跨越既有的產品別或地域性的壁壘，有時還需要全面改採顧客導向的組織架構。
我發現，成功的公司特別注重以下四項作為：
■ 協調：建立結構性的機制與流程，使資訊與活動能在各單位間流通，好讓員工強化以客為尊的服務。
■ 合作：透過文化手段、獎勵制度與權力配置，鼓勵全公司的員工合作，以滿足顧客需求。
■ 培養能力：務必讓組織內有充裕的合格人才，能夠提供以客為尊的解決方案，同時，也要為這些人才規畫一條清楚的事業發展途徑。
■ 連結：與外部合作伙伴建立關係，以合乎成本效益的方式來提高解決方案的價值。
前三項作為具有相互強化的作用，讓顧客成為組織的首要目標；第四項作為則是把組織關注的焦點擺在公司外面，以大幅提升解決方案的效用與範圍。這四項作為都可以協助公司跨越內部壁壘，創造更有價值的顧客解決方案。
作為1：跨界協調，整合行動
想要建立這類關係，方法之一就是徹底揚棄傳統的組織結構，根據顧客區隔或需求，打造新的組織架構。但是我們不難理解，許多公司捨不得放棄那些非以客為尊的傳統組織形態，因為在那種結構下，各個單位能建立規模經濟，並累積深入的知識與專業技能。例如，按地域別組成的公司，可以依據各地偏好，設計適合的產品或服務；而以技術為中心的公司，可以迅速推出技術創新的產品。在許多案例中，當初會按照功能或地域來區分各單位的公司，正是為了方便公司協調內部的活動，以設計創新產品或掌握地區焦點；如果改採以客為尊的做法，就得改弦更張，側重另一套做法，而且必須用不同的方式去協調。
公司開始嘗試提供顧客解決方案時，可能會設立跨越既有單位和部門的架構或流程，而不是消除既有的單位。這種跨越界限的做法有時相當不拘形式，甚至可能簡單到只是期望或鼓勵大家產生靈光乍現的點子，或是即興式談話，藉此產生一些意料之外的跨單位解決方案。不過，不拘形式地交換資訊或想法，通常在高階主管之間最有成效，因為他們比部屬更了解公司的目標，也更容易接觸到其他部門的領導人。
企業若想要促成部門間更正式的協調合作，又不必捨棄現有的組織架構，有一種做法就是，在目前的架構上，設置跨越內部組織界限的角色或單位，負責整合公司內各自為政的行動，以滿足顧客的需求。
像跨部門團隊與流程這類具有溝通連結功能的機制，固然可能很有成效，但實施起來並不容易，因為各自為政的做法由來已久，往往引發保護主義的行為。雖然「企業解決方案」單位，讓公司處於有利位置，可以滿足企業顧客日益增加的需求，但只要顧客對任一環節不滿意，全套解決方案的好處就會大打折扣。到頭來，設立跨部門組織以破除部門隔閡的做法，還是限制了公司的成長。
為解決這類問題，必須進行全面而永久性的結構轉型：內部團隊與流程的運作，改為以顧客為軸心。也就是說，揚棄以服務為中心的組織結構，明確轉型為以顧客為中心，希望把公司與顧客的綜合效益發揮到極致。
於是，以「顧客」與「市場」組織取代「企業解決方案」組織。新架構把更多員工放到第一線，更接近顧客，並讓所有內部團隊與流程都環繞著顧客軸心在運作。「市場」組織負責處理單筆交易，為顧客提供全套完整服務，並對較大型顧客提供在地支援。顧客規模愈來愈大之後，公司就會從「顧客」組織指派一位顧客經理專門負責。「顧客」組織主要由顧客團隊組成，管理公司與大型、需要多元服務的顧客之間的關係。這些團隊都是利潤中心，有權雇用或解聘人員。
作為2：打造利於合作的環境
企業的協調機制能夠根據顧客的需求，來整合任務與資訊，但是並不一定能讓彼此有競爭的單位裡的成員充分合作，更何況，為了顧客利益而進行的調整，有時既耗時又所費不貲。因此，跟協調同樣重要的是，打造有利於合作的環境，獎勵員工打破部門隔閡，為顧客提供解決方案。以顧客為中心的公司奉行顧客至上的價值觀，並透過文化元素、權力結構、績效評量指標與獎賞措施，來鼓勵以顧客為中心、以解決方案為導向的行為，強化這些價值觀。
許多以產品為中心的公司，可能一開始也是以客為尊，打算設計出大受歡迎的產品。不過，初嘗成功果實後，他們就逐漸形成一種牢不可破的信念，以為市場在意的，主要是優質的產品與服務。因此，他們的決策或行為，便全部從產品的角度來考量，即使是與顧客明確相關的決策和行為也不例外。例如，對品質的要求是要符合內部標準，而不是顧客的需求。由於公司主要的專長知識都是關於如何讓產品成功，時日一久，甚至連業務與行銷部門也會忘記以客為尊的做法。如此一來，公司逐漸形成一種由內而外的觀點，不是從顧客的立場來看事情。
相形之下，以客為尊的公司，即使屬於技術密集領域，也會在公司文化的每一個層面，都確立一種由外而內的觀點。這些公司把解決顧客的問題擺在第一位，並為顧客導向的成功案例歡欣慶祝。
要推動跨越部門隔閡、以顧客為中心的合作，至少有一半的工夫是在企業文化中比較「軟性」的層面上，包括各種價值觀，及公司透過形象、象徵與故事來傳播價值觀的方式。在公司傳承的知識中，崇尚服務成效而非產品成效，或至少讓兩者等量齊觀，就可以慢慢改變員工的心態。
要讓員工做到以客為尊，大家公認另一項雖然「軟性」，力量卻很強大的文化工具就是：希望員工怎麼對待顧客，就以相同方式對待員工。採用這種做法是期望養成員工自發地互助合作，並把焦點放在顧客上，而不僅是因為這麼做可以獲得財務上的回報。
當然，要落實這些比較軟性的促進合作措施，還得要有「硬」措施來搭配，像是權力結構、績效評量指標與獎勵制度。權力結構的改變當然很困難，例如，在以顧客為中心的環境，接近顧客以及擅長跨部門協調的人員應該擁有更大的權力，受到較多的重視；但是在按照產品或地域畫分的舊組織中，單位領導人大權在握，自然不肯輕易交出本身和顧客建立起來的關係，以及相關的權力基礎。
為了配合權力結構的轉變，公司必須改採新的績效評量指標與獎勵制度。大多數公司使用以產品為中心的評量指標：營收、成長、獲利率；並未獎勵跨單位合作，或以顧客為中心的做法。例如，有些組織的銷售佣金的設計，鼓勵經理人帶來新顧客，而不是好好培養既有的顧客關係。
作為3：培養跨界通才
不論公司用什麼獎勵制度與文化元素，促使員工打破部門隔閡，以顧客為重，但如果他們沒有培養新的技能，最後難免還是會走回頭路，用舊方式來思考。例如，我研究過的一家公司要求業務員在向顧客推銷時，要提到一些諮詢為主的新產品，但這些業務員為了省事，只是敷衍地粗略提一下，或根本略過不提。積習畢竟難改。
一旦公司更懂得如何進行跨單位的協調與合作，新技能也會開始受到重視。以客為尊的解決方案，並不需要高度專業的技能，而是需要下面這兩種技能：多元領域技能（有能力處理多元的產品與服務，這必須要對顧客的需求有深入了解），跨界技能（有能力跨越組織內部界限，與其他單位建立關係）。產品導向的組織，往往不會獎勵或培養這類通才的技能，因此不容易找到有能力面對顧客的通才。能成功轉型的公司，都會投注大量的時間與資源來培養通才，也為有志成為通才的人員，設定清楚的事業發展途徑。
加強各項技能只是能力培訓工作的一部分，公司還必須為這些剛剛崛起的優秀通才規畫吸引人的事業發展途徑，讓他們對公司有向心力，也有明確的晉升管道。至於專業人員，即使在新組織中的角色未必有大變動，也該讓他們培養某些通才的技能，並了解這些技能如何幫助他們升遷。
對於這種有關事業前途的問題，有些公司召開「人才市集」會議，彰顯對通才與跨部門技能的重視。這種模式是仿效一些律師事務所、學術機構與研發單位採行的非正式市集做法，以彈性的方式，安排員工擔任出缺的職位或任務，讓通才與專才的事業途徑可以兼容並存。
作為4：跨公司與跨產業連結
上面談到的「協調」「合作」與「培養能力」這三項因素，都是以顧客為軸心來消除組織內部隔閡的措施。不過，公司還可以重新界定整個公司的業務範圍，以對抗大眾商品化的問題，做法有兩種：其一，把核心活動以外的所有項目外包（有些情況下，或許連核心活動也可以找到有創意的方式外包出去），以節省成本；其二，結合與本身產品互補的伙伴，創造價值更高的解決方案。第二項也是一種跨越界限的做法，只是跨越的是公司與伙伴之間的界限。
咖啡本來是一種大眾商品，但星巴克（Starbucks）卻有辦法一直以高價出售，並利用與其他公司的合作關係，既維持低成本，又擴增公司的產品種類，使營收飛躍成長。星巴克精挑細選供應商（品質與服務重於成本），並且與供應商分享大量財務資訊：使用雙向、帳務公開的成本估算模式，讓供應商看到星巴克的獲利率，而星巴克也能了解供應商的成本，這種做法在業界極為少見。相對地，星巴克期望供應商能把它當成優先顧客，無論售價、利潤率乃至投注在伙伴關係上的資源，都能取得更有利的條件。
在擴充產品與服務方面，星巴克希望透過異業結盟，讓顧客的消費經驗更豐富。像罐裝「星冰樂」（Frappuccino）的生產、配送與行銷，是星巴克和百事可樂（PepsiCo）以5050的比例合資營運；冰淇淋由醉爾思（Dreyer's）生產並配送；至於在超市販售的咖啡，是由卡夫（Kraft）生產並配送，而卡夫在家用咖啡的消費市場上，卻是星巴克的主要競爭對手。
星巴克拓展疆界的行動也延伸到非消費品項目。從幾年前開始，顧客就可以在星巴克各分店買到CD。近期，星巴克還開始為電影宣傳。星巴克現在還贊助討論會（附贈咖啡），也計畫銷售DVD、為新作家出書、製作電影。為了整合這些宣傳事宜與伙伴關係，星巴克已經設立娛樂事業部。
此外，星巴克已經成功地拓展國際市場，但靠的不是結合其他公司的產品與服務，而是區域伙伴的能力。雖然星巴克擁有美國大部分的零售店，但如果國外市場伙伴的基礎穩固，星巴克也同意讓他們擁有並經營星巴克咖啡。
由於星巴克擅長與合作伙伴建立良好的關係，成長速度自然比單打獨鬥快得多。而且，雖然目前幾乎各家速食店都兼賣高價咖啡，星巴克賣的卻不只是咖啡，而是咖啡館經驗，透過一連串合作與結盟關係，為顧客提供一系列高品質的商品與服務。
這種關係可能具有相互強化的作用：如果一家公司為了削減成本而縮減營運，尋求合作伙伴接手公司內部一些營運活動，那麼它的供應商就必須擴張自己的業務，不是增加商品或服務的範圍，就是找自己的合作伙伴幫忙。
當然，與供應商密切整合時，也要留意一些陷阱。有些公司，尤其是不清楚自己核心價值何在的公司，往往放手太多，還有些則受制於關鍵供應商，因而喪失投資新技術的意願。有些公司還發現，自己其實是在資助伙伴培養專業技能並擴大規模，到頭來，伙伴可能會變成競爭對手。
因此，管理外部關係時，為了防範這類陷阱，不妨運用跨越組織內部隔閡的管理原則，尤其是協調與合作原則。雖然在內部與外部執行這些原則時，遇到的挑戰不盡相同，但有許多重點是相通的，例如，必須找出有效率交換資訊的方式，還要調整獎勵制度。
由於事涉各方利益的公平分配，加上處處都有可能出現投機行為，因此合作課題在外部關係上的重要性，可能更甚於內部關係。文化的契合能為合作奠定基礎，因此在伙伴關係正式確立之前，可能必須先行展開文化融合的工作。
時至今日，商業領域不斷地擴張與變遷，加上對顧客需求的日益注重，公司內部與外部的界限也愈來愈難釐清。可是，隨著我們對公司界限和範圍的想法逐漸改變，我們對如何突破內部與外部障礙，也會有不同想法。
以客為尊的相關配套尚未完備前，就急著推出解決方案，是徒勞無功的。想要在大眾商品化的市場脫穎而出，公司必須先了解顧客真正看重的是什麼。唯一的可行之道，就是打破傳統上往往壁壘分明的內部組織界限，結合所有資源，直接把焦點放在滿足顧客需求上。
藍傑．古拉地（r-gulati@kellogg.northwestern.edu）西北大學凱洛格管理學院策略與組織傑出講座教授，他的新著《消除壁壘：超越障礙，打造高成長、以顧客為中心的組織》（Silo-Busting: Transcending Barriers to Build High-Growth, Customer-Centric Organization），2008年將由哈佛商學院出版社出版。
（更多內容詳閱本期《哈佛商業評論》）
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