[李東昇的意見]這才是 WEB2.0/社會2.0
同學們,這是今天課程的第一個討論問題:
為何 P&G 要從 R&D 變成 C&D?!
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引用來源: http://www.cw.com.tw/book/open/intro05.jsp
從Ｒ＆Ｄ到Ｃ＆Ｄ，Ｐ＆Ｇ網羅全球金頭腦
天下雜誌380期，作者：張漢宜
Ｒ是研發，Ｃ是連結，為何廣納創意的連結比埋頭研發更重要？Ｐ＆Ｇ給了答案。
今天，如果你是Ｐ＆Ｇ（寶鹼）的競爭對手，應該是會愈來愈緊張。
進入Ｐ＆Ｇ的網站，首頁上清楚的寫著「歡迎外部創新發明！」點進頁面，上面又寫著，你有改善全球消費者的生活、改變遊戲規則的技術、產品、或商業模式嗎？如果有，讓我們合作吧！
埋頭苦幹的企業，或許令人不敢鬆懈；但是向全世界借力使力的企業，恐怕誰也無法招架。Ｐ＆Ｇ正用向全球開放的結盟模式，打造新的競爭力。
美國商業週刊《Business Week》今年的創新排行榜上，Ｐ＆Ｇ在銷品的創新力上，名列第一，甚至勝過消費性電子產品流行教主Apple。
其中的重要關鍵，就是Ｐ＆Ｇ從Ｒ＆Ｄ（Research and Develop，研究與開發）轉變為Ｃ＆Ｄ（Connect and Develop，連結與開發），上面的網站，就是Ｃ＆Ｄ的大平台。
從Ｒ＆Ｄ到Ｃ＆Ｄ
七、八年前，Ｐ＆Ｇ表現直直落，股價幾乎掉了一半，CEO下台，Ｐ＆Ｇ開始認真研究：到底出了什麼問題？
當時接下Ｐ＆Ｇ燙手山芋的現任CEO拉夫雷（A. G. Lafley）發現，問題不是品牌績效，因為現有產品的品牌，在各領域都居於領先地位，而且市佔率若非第一、也是第二。但是，市場逐漸成熟，只靠美國、歐洲、日本，成長有限。Ｐ＆Ｇ必須更快速、開發更多的新品牌。此外，必須改變創新的方式，運用外部創新，才可能達到加速的目的。
以往企業創新的重點在於「Ｒ＆Ｄ」，Ｐ＆Ｇ把孤立研究的Ｒ，改為廣納創意的Ｃ（Connect），也就是變為「連結與開發」。從獨自研發，改變為鼓勵交流連結，甚至從別家公司取得授權或收購產品，加以改良，然後以Ｐ＆Ｇ的品牌在市場銷售。
其中一個成功的例子，就是旋轉電動牙刷（SpinBrush）。
旋轉電動牙刷原本是一九九八年由克利夫蘭的四位創業家所研發的小玩意，後來賣給Ｐ＆Ｇ。此後，這四人的其中三人加入Ｐ＆Ｇ，協助Ｐ＆Ｇ對旋轉電動牙刷的改良過程，期間長達一年半。
這款旋轉電動牙刷上市後，全球熱賣，原本投入的一百五十萬美元研發費用，讓Ｐ＆Ｇ賺回超過百倍的回收。一般電動牙刷的售價往往高達五十美元，這款旋轉電動牙刷卻只要五美元，而且功能還更好，大受消費者歡迎。上市第一年就賺了兩億美元，名列Ｐ＆Ｇ第十二項「億元品牌」的產品。
成功關鍵：概念市集
廣納創意說起來容易，Ｐ＆Ｇ能夠成功執行，是早就善用網路，培養彼此交流的習慣。
在Ｐ＆Ｇ的內部網路，有一個「問我吧」（Ask Me）的機制，可連結全球二十一個創新社群、一萬多名資訊科技人員。當有人在工作上遇到問題或有所需求時，可以透過這機制求助，那麼，這一萬多人之中具備解決能力或能提供支援的人，就可立即得知這項訊息，並馬上行動。
此外，「連結與開發」的成功還有一個關鍵，就在於有高階的整合者，來統籌各個創意人員的表現，並掌舵朝向一個共同的願景邁進。《哈佛商業評論》指出，Ｐ＆Ｇ的做法，是由副總裁擔任整合者的角色，以確實掌握，因為，創新可以天馬行空，卻不能漫無目的。尤其，Ｐ＆Ｇ是以虛擬網路連結全球的頭腦，整合者的角色至為重要。他必須以全觀的角度眺望創新藍圖，同時評估並控制預算，各個創意中心都必須定期回報，並監督成果。
此外，必須注意的是，Ｃ＆Ｄ並不是用來取代Ｒ＆Ｄ，事實上，若沒有Ｒ＆Ｄ，Ｃ＆Ｄ也不可能發揮功效。有了「研發」的基礎，「連結與開發」才能發揮縱效，讓創新獲致更大的成果。
來個「三六○度創新」
以往，Ｐ＆Ｇ謹守著固定的舊式創新思維，照著流程一步一步來，付出龐大的時間與金錢成本，創新效能卻有限。當時的方式，是「埋頭式創新」，企業內部的每個人，都在自己的位置上苦思如何創新，卻沒有交流與激盪。
如今，Ｐ＆Ｇ採取的是「三六○度創新」。它打破企業的藩籬，網羅全球的創意金頭腦，每位創意人員透過虛擬平台，靈活地隨時轉身探取、交流、激盪彼此的創意，終於讓企業開創新局。
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